看護師 求人 埼玉の情報満載!

看護師の仕事について、元看護士の方が語ってくれました。やりがいも辛さもどちらも本音で語ります。看護師試験を受ける前に是非とも聞いて頂ければと思います。

部門別係数を基本月収に結びつけることは適当ではありません。
このような部門別の繁閑とか業績の差を賃金に結びつけるとすれば、業績賞与が適切です。
ただこの際注意を必要とするのは、あまり大きな格差をもたらす部門別係数は避けるべきだということです。
本人の努力以外の要素に左右される可能性をもっているからです。
最後に勤怠係数ですが、これも本来は、体が弱くて病気がちであるならば、能力の問題であり、いわゆるずる休みは規律性の問題であって、いずれも基本月収に長期的に反映されるべきものです。
しかし、短期的に結びつけようとすれば、やはり業績賞与が適切でしょう。
以上から業績賞与の配分算式としては、成績係数、部門別係数および勤怠係数の三つを考慮する程度が適切であるといえます。
すでに昇格と昇進の分離の必要性を、また能力評価と昇格・昇進への結びつきのシステムについては本章で見た通りです。
ここでは、昇格要件および昇進要件と人事考課のかかおり合いについて、あらためて整理しておくことにします。
ここでは職能資格等級における上位資格へのプロモートを取り上げて、昇格のあり方を考えてみます。
昇格は、現にランクされている資格等級の職能要件を満たし終わることが条件となります。
いわば卒業方式です。
つまり、現に副主事に格付けされている者は、副主事としての職能要件(キャリア要件、習熟要件、習得要件)をクリヤーすれば、主事に昇格できることになります。
職能要件をクリヤーするということは、キャリア審査をパスして、人事考課で評価Aを受け、さらに習得認定で修了済み、の評価をうけることを意味します。
いずれか一つだけをパスしてもだめで、三つともクリヤーすることが昇格要件となります。
また、一つが不足していても、他の一つが十二分であり、そのため総合点数で一定のレベルを超えたとしても、昇格することはできません。
相互に補完関係にはないからです。
たとえば、試験制度ですが、これは習得認定の中の一つとして位置づけられます。
したがって、人事考課と試験とが、一定のウェートで総合されて、一定の点数を満たせば昇格するというしくみは適切ではないことになります。
つまり、人事考課も試験も同時に両方をクリヤーすることが求められるのです。
ただし、習得認定としての試験は、できるだけ研修とか自己啓発を実施したあとで行われることが望ましいし、それでこそ積極的意義もあります。
なお、職群を職能資格等級にからませた形の等級制(日本的職務給としての性格が強い等級システム)をとる場合は、上位の職群にプロモートする、つまり職群昇進が、昇格のもう一つの条件となります。
職群とは職種のクルーピンクという意味で、その系列や習熟度の類似性によってまとめたもので、これを資格等級と対応させることにより、職種特性を生かすことが可能となり、あわせて職種を細かくすることにより生ずる硬直化を排除することもできます。
職群昇進は、必要経験年数、人事考課、上司のすいせん、試験、研修修了などを基準として行われます。
このような職群昇進を厳正に行うことにより、剛昇格・昇進に節を設定することができ、無統制な年功昇進を排除することができる、って行うなど昇格運用が比較的容易となる、といった利点があるとされています。
役職位などの昇進は、昇格と違って、そのポストが必要とする能力や適性があることが条件となります。
したがって、らといってすぐ課長に昇進することはできません。
空席となったそのポストが必要とする能力2や適性があることが確認されて、はじめて昇進が認められます。そこで、能力を把握する登用18試験や適性観察によってチェックされるシステムがとられることとなります。
この場合の登用試験は、さきに述べた試験、つまり習得認定制の一つとしての試験とは違って、管理職に求められる広い視野や、確固たる展望、業務ビジョンを身につけているかどうかを評価する内容からなります。
また適性観察は、部下掌握能力や実行力などの素質や、さらに人間性や社会性、必要なキャリアなどの状態をチェックする形となります。
昇格が卒業方式であったのに比べ、昇進はいわば入学方式としての性格をもっていると説明することができます。
最近、かなりの企業で、以上述べてきたような方向で思い切った人事考課の見直しが進んでいます。
きびしい環境の中で、従業員の一層の能力開発と公平処遇による労働意欲の高揚、および人材の有効活用を是非とも必要とし、それには納得性のある人事考課の確立こそが急務だと考えているからです。
従来の査定一点張りの分布規制を伴った相対考課をあらためて絶対考課とし、考課者訓練を徹底強化するとともに、人事考課の結果を教育訓練に直結する方向をとりつつあります。
注目されるのは、これら人事考課の再点検がいずれも人事制度全般の手直しとまさに連動している点です。
このことは、人事管理全般の修正の底流や基本課題に則して、人事考課の機能なり手続きがいま初めて問い直されつつあることを物語っています。
ところで今日、すでに各章を通じて詳しくながめてきたように、人事考課をめぐっての問題はおおむね二つあるわけです。
一つは、その役割があらためて見直されようとしている点であり、他の一つは、手続きの正当性が従業員サイドから強く要求されるにいたっている点です。
まず役割については、査定基準としての人事考課が整備されねばならなくなっています。
成長鈍化の中で今後、大幅な賃上げ源資はおそらく期待できず、とすると乏しきを公平に分かち合う立場から、賃金体系の見直しと配分基準の明確化が求められているのです。
一方、高年齢化、高学歴化の中で、従来の画一的処遇システムでは問題が生じ、各人の意思と適性と能力に応じた弾力的処遇、つまり能力開発、能力活用システムを広げていかざるをえず、そこで各人の能力のキメ細かい把握・分析・評価が必要となり、この面からも、人事考課の役割が再認識されています。
とくに後者は重要な意義をもっています。
前者だけなら従業員相互間比較を主体とした相対考課でもすまされないことはないのですが、後者の場合は一定の基準に対する能力の絶対的高さを把握し分析する必要があり、人事考課のしくみ自体を絶対考課に改編せざるをえないからです。
いわば人事考課の今日の修正は、能力主義再調整の動きを背景としており、職能資格制度の確立、能力開発の強化、処遇基準の整備といった一連の動きと関連している点で特徴的です。
役割の立場からも右の通りですが、一方、手続きの正当性という観点からも絶対考課への強い要請があります。
いったい、人事考課においては結果の正当性がもちろん必要ですが、あわせて、いやそれ以上に、手続きの正当性が強く要求されます。
人事担当者はしばしば言います。
″長年つき合っていればおのずからだれが優れ、だれが努力しているかはほぼ把握できる、人事考課など本来は不要だ″と。
そうかもしれません。
しかし問題は、組織集団としては、それを説明できる材料が用意されねばなりません。
そこに制度としての人事考課が登場します。
つまり人事考課は、本質的に手続きとしての性格と意義をもっているわけで、したがって、是が非でもその正当性こそが前提となります。
相対考課は、従業員相互間の比較ですから、いずれかの優劣が論じられるのであって、いわば絶対的なものさしはないし、必要ともしません。

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